Cómo crear un presupuesto para el gasto en IA

Hola una semana más amigos

21%.

Es el porcentaje de equipos de finanzas que ve un retorno claro y medible de su inversión en IA. Lo dice la encuesta Finance Trends 2026 de Deloitte.

En la misma encuesta, el 63% ya tiene IA desplegada y en uso. Y solo un 14% tiene agentes integrados de verdad en sus procesos.

Haz la resta. La mayoría gasta en IA. Muy pocos saben qué les devuelve.

Y la factura va a crecer. Esta semana, Workday presentó sus agentes "Autopilot": un agente de nómina y otro de contabilidad que prepara asientos y prueba transacciones (para early adopters, a principios de 2027). Un día antes, FIS lanzó Agentic Insights para cobros, liquidez y previsión de caja.

Más agentes. Más consumo. Más líneas en tu cuenta de resultados.

En la edición de a16z os contaba que el software ya no te ayuda a hacer el trabajo: lo hace. Bien. Si hace el trabajo, cuesta como trabajo. Y hay que presupuestarlo como tal.

Hoy va de eso. Dónde va cada euro, cuánto cuesta un agente de verdad y cómo montar un presupuesto de IA que aguante un comité.

Pregunta rápida. ¿Cuánto gastó tu empresa en IA el mes pasado?

Si tienes que pensarlo, no eres el único. El gasto en IA suele estar repartido en cinco sitios: la tarjeta de alguien, la factura de cloud, un add-on dentro del CRM, una consultora y tres licencias que pidió marketing.

Nadie lo ve junto. Así que nadie lo controla.

Lo primero es darle un sitio en el plan de cuentas. Seis partidas:

Fíjate en la tercera columna. La IA mezcla dos comportamientos de coste muy distintos.

Las licencias se presupuestan como siempre: personas por precio. Las APIs no. Se comportan como la luz de una fábrica: cuanto más produce, más consume. Y si un agente entra en bucle un sábado, también.

Pero la cuenta contable no basta. Te dice qué compraste, no para qué.

Aquí es donde casi todo el mundo se equivoca. Mira la factura de la API, ve una cifra pequeña y concluye que el agente es casi gratis.

No lo es. Los tokens son solo la parte que se ve.

Un agente tiene tres capas de coste:

Juntas, te dan la métrica que importa: el coste por transacción. Por factura procesada, por partida conciliada, por cliente recordado.

Con números, para que se vea la mecánica:

Mira de dónde sale el dinero. Los tokens son 60 euros. La revisión humana, 300.

Lo caro de un agente no es el modelo. Es la gente que tiene que revisarlo. Por eso la palanca número uno no es negociar el precio por token. Es bajar el porcentaje de excepciones.

Tres cosas, y ninguna necesita una herramienta nueva:

Y una alerta que merece la pena: si el coste por transacción sube sin que suba el volumen, algo pasa. Normalmente es uno de tres:

Esta es la plantilla que usaría para llevarlo, una fila por agente:

Plantilla para copiar. Una fila por agente. Se actualiza cada mes con los datos reales.

Ya sabes dónde va el gasto y cuánto cuesta cada agente. Ahora toca decidir cuánto pones y dónde. Cinco decisiones, en este orden.

La pregunta no es técnica. Es esta: ¿este proceso me diferencia?

El error clásico es aprobar "un presupuesto de IA" anual, en bloque. Se gasta. Y en diciembre nadie sabe qué ha funcionado.

Mejor por fases, y cada fase con su puerta de salida:

Lo importante: el criterio para matar el proyecto se escribe el primer día, no cuando ya hay alguien enamorado de él.

Con las seis partidas en columnas y las áreas en filas, el presupuesto se monta casi solo. La última columna es la que más me importa: en qué fase está cada cosa.

Plantilla para copiar. Los importes los pones tú: no hay una cifra "correcta", hay una cifra que puedes defender.

Fíjate en la penúltima fila de la tabla. Es dinero para probar sin business case.

Suena raro en boca de un CFO, lo sé. Pero si todo necesita un ROI demostrado antes de empezar, nadie empieza nada. Y el equipo acaba probando con su tarjeta personal, que es peor.

Tres reglas: un porcentaje pequeño del presupuesto de IA, fijado por ti (yo empezaría en torno a un 10% y lo revisaría con datos). Caduca cada trimestre. Y lo que funcione, sale de la reserva y entra por la puerta del piloto.

Vuelve al 21% de Deloitte. Tu objetivo es estar en ese grupo. Y para eso, una página. No más:

Y separa siempre dos cifras: lo que cuesta mantener lo que ya funciona y lo que pides para cambiar. Mezclarlas es la forma más rápida de que te recorten las dos.

No puedes presupuestar lo que no ves. Antes de rellenar ninguna tabla, saca el mayor de gastos de los últimos doce meses y pásaselo a Claude con esto:

Mi apuesta: te vas a encontrar al menos un piloto que nadie apagó y alguna licencia duplicada. Con eso a veces ya pagas la primera fase.

Como cada semana, la sección de preguntas que me llegan.

Lo de la semana pasada. El director financiero al que le renovaban el ERP con un 20% de descuento a tres años. Ganó con mucha claridad renovar solo un año, aunque cueste más, y montar un piloto con agentes en paralelo: tres de cada cuatro. El resto firmaría los tres años y metería los agentes por encima, sin tocar el ERP. Firmar sin más, o con cláusula de revisión: nadie.

Y encaja con lo de hoy. Ese año extra que pagas de más no es un sobrecoste. Es el precio de mantener la opción abierta. Ponlo en el presupuesto con ese nombre, junto al piloto, y defiéndelo con las mismas gates. Así el comité sabe qué está comprando.

En septiembre ya votasteis cómo repartir las licencias (ganó por perfil de uso, no por equipo). Esta semana: Me llega de una controller de una empresa de distribución:

¿Qué opináis?

Nos vemos la semana que viene.